HR的三类事务

发布人:红松小e 发布时间:2020-09-30 10:15:21

人力资源部面临的事务类型繁多,可以从不同的角度进行划分。从HRM服务的目标客户来看,包括高层管理人员、中层管理人员和普通员工。三类群体的HR需求有较大的差异性;①高层管理人员需要HR部门成为组织变革的推动者,其需求主要战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持上;②中层管理人员需要H R发挥咨询功能,其需求主要围绕在员工管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持上;③普通员工的需求,主要围绕在解答政策方面的疑问,并提供便捷的服务上,如劳动合同、入职手续、薪资发放等,需要HR做事务性的服务支持工作。相对而言,高层管理人员的需求高度定制化,需要专家水平的HR的支持;普通员工的需求高度标准化,对HR专业能力要求不高;中层管理人员的需求相对灵活多变,介于以上二者之间。

HR的三类事务

 

从活动的性质来看,HR部门有三类工作,即事务性的、策略性的和战略性的。
 

(1)事务性的工作,主要是基础性管理工作,重点是识别和满足个体层次的需求。例如,帮助员工办理社保,维护员工的数据信息,响应现场岗位空缺引发的招聘需求,辅导管理者对绩效不佳的员工进行绩效反馈面谈。HR人员需要耗费大量时间和精力,尽可能地满足现场这些事务性需求。事务性工作的完成能确保公司正常运行,却并不能驱动组织的竞争优势但是处理不好会导致组织的竞争劣势。
 

(2)策略性的工作,主要是根据公司或者业务部门具体工作目标的需要,HR展开项目性的活动安排,本质上是识别并满足一个工作群体的需要。例如,制定多种多样的招聘活动,设计培训项目,制订部门重组方案等,继任者规划过程设计,提出可能提升业绩和对业务产生积极影响的解决方案。
 

(3)战略性的工作,通常是直接与组织目标相关联,并对组织长远发展有重要影响的工作,关注的是整个组织的整体需求,而不是某一个人具体的、单个的需求。这种工作往往需要种解决方案或策略才能取得战略性的既定结果。例如,与客户共同制定业务战略和规划,将业务战略和目标转化为人员绩效要求,帮助寻找所有可能提高绩效和对业务产生积极影响的解决方案,为业务计划的实施提供全面的人力资源支持。战略性工作的价值是对组织的战略能力产生影响。
 

总体来说,事努性工作服务于个体,策略性工作服务于员工的工作群体,战略性工作服务于业务单元甚至整个企业,如表2-1所示。传统上,事务性工作占HR人员工作的60%左右。不过,企业通过采取外包手段、共享服务中心或者员工经理自助系统(把事务性工作都搬到系统和网络),就会大大便利HR的工作。例如,IBM公司通过人力资源信息系统(HRIS)和管理转型,把HR事务性的工作比例从65%降低到20%。
 

表2-1 HR三类工作的比较
 

吉利集团公司把人力资源业务分为三类,其中事务类包括员工档案、考勤管理、劳工派遣、社保管理、新员工入职和调动管理等,对集团战略改革的贡献程烹低;咨询服务类包括招聘与选拔、薪酬管理、全员培训与发展、职业发展咨询、岗位管理、人力资源信息化等,对集团战略改革的贡献程度适中;战略伙伴类包括人力資源规划、组织管理、长期激励、绩效管理、领导力开发和核心人才管理等,对集团战略改革的贡献程度高。而集团战略转型需要人力资源角色转化为;
 

加强战略伙伴关系,为企业战略转型提供有力支持和贡献;
 

加强咨询服务角色,为业务部门提供人力資源咨询服务,设计体系与项目;
 

减少行政事务角色,利用信息化手段整合常规的人力行政业务。

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