人力资源|三支柱架构是如何形成的

发布人:红松小e 发布时间:2020-09-03 16:08:56

职能导向的人力资源管理组织模式的好处是,它可以把每一份HR工作做得特别精细,但是相应的缺点就是服务功能比较弱化,工作内容对外无法形成价值。人力资源从业者更多地从自己的职能模块或专业来考虑本职工作,而不是为内部客户提供解决方案。

人力资源

面对人力资源部门的低效率,公司管理层会质疑人力资源部的产品是什么,能为组织和业务部门提供什么样的贡面对质疑和挑战,企业都想从业务发展的角度思考人力资源管理的问题,为业务部门提供最为有效的人力资源管理支持,成为业务部门真正的合作伙伴。让人力资源部门的专业人才摆脱烦琐的事务性工作,从而有更多的精力思考业务部门对人力资源管理的需要,为业务发展提供贡献和支持。

由此,人力资源业务伙伴( HR business partner,HRBP)应运而生。许多企业将HR的职能分散到各个业务单元,使HR从后台走向前台,以便贴近业务、了解业务,及时保证满足业务部门的要求,让HRBP能够更好地在业务部门支持相关的工作,提供高效率、高质量的服务。显然,满足客户定制化需求的难度最大,而这又能最大程度地反映HRM管理的价值。HRBP角色的产生正是为了满足这个需求,目的在于针对内部客户需求,贴近业务,提供咨询服务和解决方案,做他们的业务伙伴。

 

HRBP的提出是一种创新,而且这种创新在很大程度上就是由HR在企业中遇到的挑战带来的。比如,微软亚太硏发集团发现原有的人力资源管理模式无法满足业务部门对人力资源管理者提出的服务要求。为了解决业务部门的特殊化需求,该公司大胆地尝试将人力资源从业者下放到业务部门开展工作,以解决公司面临的人力资源管理需求。几次试点完善后带来的显著效果也得到了业务部门的好评。试点成功后,该公司根据需要对各个业务部门进行了HRBP的配置。
 

为业务部门提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域的知识,这对HR专业人才的能力有了更高的要求。寻找一批样样精通的人才是很难的,于是就出现了HR专业的再细分。
 

一方面,产生了人力资源专家中心( HR center of expertise, HRCOE)。 HRCOE作为领域家,借助其精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计整个公司业务导向、创新的HR政策、流程和方案,并为HRBP提供技术支持和服务。
 

另一方面,要让HRBP和 HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作上,就必须把他们从事务性的工作中解脱出来。而公司员工的很多需求是相对同质的,存在标准化、规模化的可能。于是,出现了人力资源共享服务中心( HR shared service csenter, HRSSO),它作为HR标准服务的提供者,负责解答管理者和员工的问询,帮助HRBP和 HRCOE从事务性工作解脱出来,并对客户的满意度和卓越运营负责。
 

因此,正是由于人力资源部门受到业务部门的质疑和挑战,才促使人力资源部组织模式从职能导向向解决方案导向转变。直观上,我们把以前的人力资源部门分割成 HRCOE、HRBP和HRSSO三条线。新的分工表现在实施中就是:HRBP通过整理业务部门的需求,提请解决方案和整改机制,提交到 HRCOE进行专业论述和技术支持指导;HRBP再和 HRSSC达成一致,推行服务方案,更好地支持业务部门的基础工作。通过HRM组织的再分工,HR职能完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型,从而有可能发挥更多的战略功能。

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