(1)综合办公室。这个阶段，组织的规模往往很小(比如百十个人及以下的企业)，没有设置专门的人事岗位。人事相关的事务往往和综合办公室放在一起，由相关人员兼职完成。
 

(2)行政人事办公室(人事行政办公室)。随着组织规模的扩大，相关的人事工作量也会增加，组织往往开始设置人事专员岗位，仍以人事方面的事务性工作为主，通常和行政办公室合并办公。总体而言，公司里已经出现了独立的人事岗位。“人事职能被纳入到组织部门的名称里。
 

(3)人事部。随着公司规模的再扩大，一两个人事专员岗位已经很难完成全公司的员工管理事务，公司设立独立的人事部，设置多个人事岗位，并开始有一些基本的专业分工，但总体的职能仍然偏向于人事管理。
 

(4)人力资源部。企业规模的扩展，对员工管理提出更高的要求，人事部演化为人力资源部，职能分工更加专业化。人力资源部的进一步演化，具体表现为内部分工的变化：从最开始的人力资源部內部不做具体的分工或模糊分工，要求相关人员在一定程度上是HRM的“全才”，到人力资源管理逐步按照相关的业务模块分工，设立人力资源部长或总监职位，下设招聘专员、培训专员、薪酬专员、绩效专员、人事专员、员工关系专员等。如果企业规模进一步发展，公司配置的HR岗位更多，则会演变为每个职能模块的专员岗位人数增加，形成不同的专业职级，比如培训经理、高级培训专员、培训专员等，体现在不同的岗位对培训角色的分工上。
 

组织人力资源管理岗位和架构设置的变化，背后是组织对完成人力资源管理职能的主体设定的改变。从人力资源管理角色实施的主体来看，管理人力资源的实质是创造一个责任共享体系，高层管理者、人力资源工作者、直线经理共同承担人力资源管理的角色。一般认为，三者的角色分工，以下是三个不同责任主体对人力资源管理的分工：
 

对人力资源管理的责任分担：
 

高层管理者
 

高层从战略着眼把握人力资源发展的方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任
 

人力资源工作者
 

从权力机构转变为专业化职能、咨询服务机构，对企业人力资源决策起支持作用
 

直线经理
 

在现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责
 

角色定位：
 

高层管理者
 

人力资源战略的倡导者和政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者
 

人力资源工作者
 

人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者及人力资源管理人员的专业化
 

直线经理
 

人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者
 

在这种背景下，人力资源管理面临的主要管理问题之一就是两个方面的水平分工，即HR与直线经理的分工、不同HR模块之间的分工。我们把上述公司内HRM在直线经理和HR部门之间，以及部门内部不同岗位之间的分工，统称为人力资源管理的水平分工(或横向分工)。所谓水平分工，是说明总体上这些分工主体的职级差异不大—从直观上，直线经理和人力资源经理是水平级的，而人力资源部内部不同分工的专业岗位也是水平的。
 

我们可以将上述直线经理和人力资源经理的人力資源管理职责的区别总结一下，直线经理与人力资源经理在人力资源管理中的分工

直线经理责任
 

录用：提供工作分析、工作说明和最低合格要求的资料，使各个部门的人事计划与战略计划相一致。对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终的录用决定
 

保持：公平对待员工、沟通、当面解决抱怨和争端、提倡协作、尊重人格、按照贡献评奖
 

发展：在职培训、工作丰富化、应用激励方法给员工反馈信息
 

调整：执行纪律、解雇、提升、调动
 

HR经理责任
 

录用：工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、核查背景情况和推荐资料、身体检查
 

保持：薪酬和福利政策、劳工关系、健康安全和员工服务
 

发展：技术培训、管理发展与组织发展、职业前程规划、咨询服务、人力资源管理研究
 

调整：员工抱怨调查、下岗再就业服务退休政策咨询
 

此外，随着企业规模的扩大，人力资源管理专业人员之间也出现了分工，从而有了公司常见的人力資源管理专业岗位的设置，如人力资源经理、培训主管、绩效主管、薪酬主管、招聘主管、员工关系主管等，这些HR部门内部不同的岗位共同完成人力资源管理部所承接的工作。这种分工也是我们常见的人力资源管理教材中强调的。这里不再述。