华为的员工关系管理现状和案例

发布人:红松小e 发布时间:2020-08-17 16:01:16

员工关系取决于不同的社会环境及管理者对员工的基本看法。建立良好的员工关系,可以培养组织成员的认同感和归厲感,形成向心力和凝聚力。华为的成功取决因素之一也是华为员工关系管理方案的成功,公司的各项制度如劳动关系管理、任职资格的体系建设等,都引导着员工对企业产生共鸣和忠诚。

华为的员工关系管理现状和案例

 

华为员工关系管理方面有一些理念性的内容,比如以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础等,而最具特色的是,任正非认为管理者和员工之间应该建立起狼狈为奸荣辱与共"的关系,指两者之间是唇亡齿寒紧紧相依的关系,强调两者之间需要紧密地配合。为此,华为主管在实践中站在员工的角度想问题并解决这些问题,解答员工疑惑、疏导员工情绪,从多方面改善华为员工关系。
 

一、华为员工关系管理方案精华:"狼狈为奸荣辱与共"的关系
 

关于管理者和员工之间的沟通和管理,华为集团的企业家任正非也打过一个比喻。管理者和员工之间应该建立起狼狼为奸”的关系。话语虽然粗糙,却透露出了任正非个人对于组织员工关系的看法。员工就是狼,需要狼性,在自己的岗位拼搏。而狼作为狼群中的智棄,决策的制定者,也需要狼的帮助。狼与狈,两者缺一不可,互相唇齿相依。
 

良好的员工关系带动企业蓬勃发展,内部畅通的沟通和开明的文化氛围在另一个方面也能为企业贏得人才,降低离职率,变相地降低人力成木。而糟糕的员工关系,往往导致企业引不进人才,留不住人才,员工责任心甚至可能还会利用种种劳动法规"摆”企业一道。所以,作为企业管理者,应该在关注企业业绩的同时,也时刻注意处理好员工关系,提升组织的执行力。
 

实际上,管理的本职就是沟通。当矛盾冲突上升为争吵时,心平气和地沟通是解决当下争斗的最有效途径。如果企业管理者在冲突发生时无暇处理,事后也可以采用类似书面报告、邮件、内刊通知等沟通途径来修复与员工之间的关系。有时,道歉不会让管理者丢失面子,相反却能在化干戈为玉帛之后,进一步增强企业与员工之间的相互理解和信任。
 

此外,很多企业试图将自己的企业文化塑造为家文化,但不应该只停留在各种口号或是团队活动上。加强员工关系管理,改善原有的沟通方式,甚至在员工需要援助时伸出援手,这些都比口号或团队活动来得管用。
 

二、华为员工关系管理案例:站在员工的角度想问题
 

在华为员工关系管理中主管是一线实践者。一个成熟主管会对员工关系理有深刻的认识:有效且被支持的沟通才是成功的沟通,而支持沟通最好的依据就是制度,所以制度的完善非常重要,它也在无形中影响着企业的运营,有条有序,才可以让企业在稳定的轨道内运行。在实务中,对于员工经常提出问题的情况,主管认为这和相互之间沟通不是,缺乏相互理解有很大的关系,因此需要能够站在员工的角度想问题并解决这些问题。
 

以下列举的只是部分现象,也许不能在现有员工与主管之间的问题中提供直接的参考,但思考问题的方法和角度可以借鉴。
 

员工永无休止地汇报,反映了员工这样的心理:项目汇报材料不停修改,没有满意的时候,昨天调整思路,今天修改架构,明天补集数据,有时辛辛苦苦做了一周的准备,主管突然通知,推倒全部重写。
 

主管解决这个问题的思路和做法是:方向和节奏是工作中的两个重点,方向是需要解决什么问题,节奏是什么时候解决,而要说清楚为什么选择这个方向和节奏又需要有很清晰的方内支撑,并辅以相应的数据分析,项了初期,所行人很有可能对事情的看法不一致,如果开始的时候没有达成共识,后续推倒市来的概率就比较高。为了避免后期大量更改,减少无用功的主要手段就是沟通,特别是项目初期,方法和数据是基木功,是员工平时工作的基础。如果这些方面被主管总是挑毛病,说明员工平时的思考和总结不是,对于模板、颜色、格式、字体,每个人都有不同的喜好和审美观,无所谓谁对谁错,多磨合即可,不要太纠结其中。
 

员工疑问这事该不该我做”,反映了员工这样的心理:主管和周边部门开会,带回来一些不属于自己职责范围的事情,还强迫自己做,有牺牲自己下属讨好其他部门之嫌疑。
 

主管解决这个问题的思路和做法是:其实在工作中,没有绝对的你我和对错,特别是作为管理者,需要站在全局的角度来看问题,有时候不能计较一城一池的得失。虽然公司己经流程化了,但还是有很多流程边界、组织边界和岗位边界模糊不清,这个时候需要有人去主动承担,即使已经划分得很清楚的职责,有的时候由于不同组织的能力差异及短期内的工作重心等原因,相互分担也是必要的。如果你能碰到这样主动承担的主管,还是值得庆幸的,虽然短期内你多干活了,本文发布于人力资源学习网但你的组织会越来越有希望,这对你个人的长期成长是有好处的,有一点需要牢记,流程、组织、岗位的设立是为了保证可以持续不断地产生预期的结果,它们是手段,不是目的,千万不要本末倒置。
 

员工认为主管只管结果不顾过程,反映了员工这样的心理:不考虑工作难度,只知道要结果,过程从不给予指导。
 

主管解决这个问题的思路和做法是:这个问题很好,结果导向是工作的基本原则,要结果理所当然,但过程监控和指导是保证结果的必要手段,也是题中应有之义,问题是,对于综合性的部门(含几个专业岗位),主管很难面面俱到,很多业务他也不是很熟悉,这种情况下,希望他在方向和节奏上把握可以,但要他给出专业的指导也很难。出于主管全面性发展、之字形培养等方面考虑,现在主管跨部门使用的也很多,他们也需要时间来了解和掌握新业务,这时候,需要给他们一点耐心。
 

员工说话难听,反映了员工这样的心理:与主管的沟通让我不舒服,主管说的话刺耳伤人,不中听。
 

主管解决这个问题的思路和做法是:沟通是一门很深的学问,值得我们一辈子去探索,谁不希望自己能口吐莲花,微言大义,让听众如沐春风?三月不知肉味,可真正能做到者又有几人。沟通技巧虽说是每个主管的必修课,但这也不是一蹴而就的,他是每个人人生阅历、感悟、境界的综合体现。现在公司的很多主管还很年轻,历练不多,境界不够,以权压人,以声欺人的事情时有发生,不能不说这是一个遗憾。部分员工也一样,年轻气盛,说话不分场合,不论轻重,一句话、一个观点就能打倒一船人。出现沟通问题,是需要双方一起反思的,但有些时候,话糙理不糙,忠言逆耳,批评你的未必是坏人,总是表扬你的也未必是真的对你好。
 

事实上,在华为能够成长为主管的,大多有自己的独到之处。主管也不要总是用放大镜盯着员工的短处看,员工也要善于从主管身上学习闪光点,然后学为己用。在这个过程中,主管更要不断学习,坚持提高自身修养,人生苦短,相逢即是缘分,不必为了这些小事斤斤计较,辗转难眠。
 

三、华为员工关系管理方案的核心:"肯给——养出最拼团队
 

近几十年来,华为一直坚持利益共享———“一块饼大家分,要活大家一起活。"正是这种”肯给”,才养出了华为最拼的闭队。
 

1993年曾经有一段时间,华为都发不起工资,任正非就给员工打白条。当时孙亚芳(后来的华为童事长)主张给打算离职的员工发工资,留下来的员工继续打白条,但是当时任正非对留下来的员工激昂承诺:如果有一天华为成功了,欠大家的工资一分不少,同时到时候我们自己建最好的员工宿舍,买深圳最好的房子,阳台修得大大的,因为我们那时候钱多怕发霉,可以到阳台晒一晒,宿舍就是今天的百草原,按照三星级酒店标准建设,深圳所有豪宅均有华为员工身影出现。任正非说到并做到了。这才是华为成功真正的奥秘所在!
 

在股份分配方面,华为在没有上市时,就把98.6%的股权开放给员工,创办人任正非只拥有公司14%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外,股东可以享受分红与股票增值的利润。并且,每年所赚取的净利,几乎是百分之百分配给股东。
 

2010年,华为净利达到有史以来最高的人民币238亿元,配出了一股人民币2.98元的股息。若以名在华为工作10年绩效优良的资深主管,配股可达40万股,该年仅是股利就将近120万元人民币。这个数字,甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
 

在薪金待遇方面,如何分辨华为员工是老板级的员工还是普通的员工呢?在华为,从员工的新资账户比较就很清楚。
 

"我们不像一般领薪水的打工者,公司营运好不好,到了年底会非常感同身受”,2002年从日本最大电信商 NTT DoCoMo跳槽加入华为、 LTETDD产品线副总裁邱恒说:“你拼命的程度,直接反映在薪资收入上。"以他自己为例,2009年因为遭遇金融海啸,整体环境不佳,公司成长幅度不如以往,他的底薪不变,但分红跟着缩水。隔年,华为的净利创下历史新高,他的分红就超过前一年的1倍。这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。
 

在华为,一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户,争取到一张订单,年终获得的配股额度、股利,以及年终奖金总额,会比一个坐在办公窒,但绩效未达标的高级主管还要高。
 

以一个普通的海外副总监为例:23岁公司让你负责一个8000万美元项目的二把手,管20个人,给你练手。26岁再给你5亿美元的交付项目,管700个人。 31岁让你管一个年增长率20%销售收入9亿美元的公司,下辖1000多名跨国员工。你打交道的人是部长、银行董事长级别的人物。这在即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见。
 

事实上,即使一个刚入公司的本科系“菜鸟”,起薪也比一般企业高,以第一年月薪9000元人民币换算,加上年终奖金,年薪至少15万元人民币起跳。工作2∽3年,就具备配股分红资格。在华为有"1+1+1"的说法,也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长,分红与奖金的比例将会大幅超过工资。

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