HR干货 ︳HR真正懂业务的3个阶段

发布人:小e君 发布时间:2019-11-05 18:25:22
我总听到HR同行小伙伴抱怨,不愿意做业务部门的奴仆,HR相对业务部门来讲真没地位。如果我们想给业务部门带来直接的价值,希望这一篇文章能给你一点思考和激荡。其实,我们HR有时候,也可以主动一些。

我经常听到人力资源同事抱怨他们不愿意成为业务部门的奴隶。人力资源不在业务部门。如果我们想给业务部门带来直接的价值,我希望这篇文章能给你一点思考和启发。其实,我们HR有时候,也可以主动一些。

HR干货 ︳HR真正懂业务的3个阶段

一、“主动地深入业务”究竟是什么意思

1)主动:

这个深入业务的动作是不被动的,是你从心里认为这是HR的职责之一,是自发去做的。

不是你的领导逼你,是因为你对业务的好奇心,是因为你觉得不懂业务就没办法了解用户,也就无从服务好自己的用户,因此是你从内向外的主动行为。

2)深入:

不是浮于表面,而是懂得分析,知道好坏,甚至下手去做。

在电脑前面看看报表的数字,看得懂每个值是代表好的还是坏的,总体走势如何,是什么事情带来的数字变化,这才叫深入。

你旁边听早会,看大家在那里报告进度,阐述问题,争取资源,不叫深入。

你知道他们为什么进度迟缓,是人的问题,还是钱的问题;你在听他们阐述问题时,对这是不是真正的问题有自己的判断;你听他们在争取资源,能分析这资源的争取是否合理,如果资源给予,从哪里调配,性价比如何,这才叫深入。

3)业务:

公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。

公司是做金融的,那你就去研究金融;对口的部门是市场部,那你就去研究市场营销怎么做;招聘的岗位是App推广,你就去研究一下App推广的渠道和技巧。

二、为什么HR要真正地深入业务

第一,身为HR的首要修养是真的爱人。那爱的第一个表现是,花足够的时间了解他,要了解他,不可能不去了解他的工作和专业。

第二,HR要有话语权,要掌握主动,你就必须懂业务。

所有HR都不想只做一个执行者,被动地响应业务人员的要求,希望可以在招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对话。

那么凭什么呢?

人家认为这个人合适,你认为这个人不合适,怎么办呢?当然,HR手中有一把利器,就是对人综合素质和企业文化匹配度的判断,但即使这样,所谓的企业文化匹配度也会因人因岗而程度不一。

比如说你企业文化是有话直说,一个BD人员,只要不是心口不一,说话委婉点,没太大问题吧。而且,就算你再牛,你可以用这把剑,行使一票否决权,你能在业务部门觉得不合适的前提下,也能平等地有底气的对话说,“我觉得这人合适吗”?

平等的对话,只能在同等的能力者之间。注意,这里是“对话”,不是“决定”,HR应该是管理者顾问的角色,而不是Boss或家长的角色,绝大多数情况下行使的是建议权,不是决定权。

第三, HR要有很强的“定制化”的专业服务和咨询能力。

既然我们的客户是业务部门,你作为企业内部在“人”方面的专业顾问和职能交付,你必须在了解你客户的情况下才能进行。

拿培训来作比喻,在企业内部你提供的应该是“内训课”——是根据你客户的情况定制的,而不是“公开课”——管你谁在听,我只按我原来备的课讲。

千万不要做“本位HR”或是“专业HR”,什么意思,就是你做事只从HR的专业度出发,OKR流行就推OKR,完整的HR制度显得专业就去编写一百多页的HR制度。

非本位HR是需要从公司业务和团队的特性出发,看什么方法适合就用什么样的方法,如果所有世面上所谓的HR专业方法都不适合,那就去造一个新方法出来,就像阿里的政委、华为的股权激励政策。

人力资源管理相对于科学来说更偏向艺术,需要因地因时因人而异而宜。

之前曾经在和大众点评的HR交流过,她当着他们的老板的面说“我入职后,用了三年的时间,一直想建立一套完整的培训体系,今年我终于放弃了,因为互联网行业变化太大了,你的体系还没有建好,甚至才起个头,整个外部市场已经天翻地覆了,你必须得跟着变,甚至在觉知变化要来的时候,提前先变起来”。

也许这是许多百年的500强外企HR,跳槽到互联网做HR受不了的地方,他们无法想像组织架构一个季度大变一次,小变更是不断。

如果你是一个标准的人力资源,你会认为这是“混乱”的表现,但如果你了解互联网的特点,你会拥抱这种变化并欣赏它。当然,现在越来越多的互联网行业开始有一部分固定的人力资源流程和系统,这也是因为这个行业的运营和团队逐渐成熟。

还是那一句,别为了专业而专业。

三、懂业务的三个段位

Level 1:了解业务——知道什么是什么,什么是什么意思,正在发生什么

自测5道题:

1、行业:公司所处的行业领域是什么,行业的核心业务是什么,行业领导者是谁,自己公司在整个行业中的位置和态势,所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些?

2、公司业务模式:公司的核心业务是什么,客户是谁,产品是什么,怎么赚钱,核心竞争力是什么,整体公司的业务流程是什么?

3、公司内部运营:每个部门的职责与关键业务指标是什么,各个部门之间如何流转和配合,关键部门和关键岗位是谁?

4、对口部门:部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么,各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么,团队成员之间如何协作?比如后端、前端、测试、运维都是干嘛的,数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别?

5、目标达成:公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的,为了完成这个目标,他们都做了什么事?

友情提醒:

这里面会有大量的术语,比如SEO&SEM、UI&UED、PM&PO都是什么意思,区别是什么,一定要弄懂。

当年我从快钱来到百姓网,互联网的很多术语我都不懂,于是专门一个Excel记录我在各种场合听到和看到的术语,然后去Google去问人,后来还做成了新员工培训里的必知必会,对实习生、应届生和转行过来的全职新员工的快速上手非常有帮助。

只有这些业务知识和信息你知道了、懂了,才能和别人对话,否则人家在说什么你都不懂,还做给人家提供什么服务呢。

基本上,做到了解业务后,就可以和业务人员自由交流了,但想做到平等对话或占据主导,还不够。

当然,如果你已经做到了了解业务,你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了,必竟太多都是“两耳不闻窗外事,一心只做我文档”的本位HR了。

Level 2:理解业务——会分析,知道什么本身所代表的背后的意思

可以举几个例子:

1、比方说你是互联网公司的HR,在每一轮的融资的过程当中,每一轮融资的业务发力点是什么?为什么估值这么多?BAT三家都要投我们,公司为什么选择这家没选择另外2家?

2、为什么PV一到周六周日就下降得很厉害?为什么每年一到八月份下单量是骤升?

3、产品优化后A/B Test的结果为什么是这样的?为什么新功能上线后的PV下降了,产品经理还说这是好事?

4、公司或部门各项重要经营数据在过去6个月的变化趋势是怎样的,为什么会这样?

5、竞争对手都在疯狂打广告,为什么我们公司就是按兵不动?

做到这些,你就知其然也知其所以然。因为能理解,所以知道如何配合业务部门一起打仗。

这时你与业务部门平等对话当然不在话下,因为你既懂业务又是HR专家,那么在业务部门人才的选用育留上,你就可以完整地体现HR 的价值,而不是只做一个听话但没地位的小妹啦~

Level 3:预判业务——对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断

这个确实难,如果能做到这一步,你就真的像《亮剑》里的赵刚,做得了思想工作,也上得了战场。就像阿里的HR所追求的,平时做枚HR,若业务部门老大出了什么事,马上可以顶上。

当然虽然难,但如果试着去做,也没什么不行的。

当我在做内勤的时候,公司会推出一些功能,做一些营销活动,甚至会时不时做一个大项目。我总是喜欢参加他们的会前讨论会议,也喜欢成为发布会后的第一批品尝者。然后我在心里预测它是不可靠的。总的趋势是上升或下降。

然后等到结果出来后,再和原来自己的预测作对比,很好玩的。甚至有一次差点跳到市场部去了。嘿嘿,也正因如此,我那时就开了公众号、去做HR沙龙、出去做分享嘉宾,最后走上了创业的道路。

四、怎样可以真正地深入业务

马上可以着手的:

1、参加业务部门例会:如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会,了解正在发生什么,将要发生什么。

2、参加业务讨论会:尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的,别怕“浪费时间”,这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。

3、查看各种业务报告,阅读工作日志和项目总结,培养自己的业务Sense。

长线可以做的:

1、阅读业务部门的专业书籍、专业文章和行业报告。

2、作为公司用户,进行测试,提出意见和建议。别害怕出丑。只需说,“此时我不是HR,我只是用户。

3、如果可能的话,我将负责一个业务部门的小项目,该部门将写JD进行面试,并填写考试表人力资源部也可以开始做生意。

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