管理干货 ▏如何有效培训下属?

发布人:小e君 发布时间:2019-10-28 17:47:50
据统计,全球职场中人们面临的最大问题是他们不会带一个团队,但是他们能否很好地管理团队是决定一个专业人士能走多远的关键因素。有句话说得好:你不会带着团队,你会独自工作到死!这是赤裸裸的现实。

管理干货 ▏如何有效培训下属?

还有一种说法叫“教职工,上级容易”。事实上,现代职场的上级领导下属,就像老师领导学徒一样。上级比下级更有经验,所以他们需要引导和培养下属。不要怕教徒弟饿死师傅。要知道“学而知不足,教而知难”。教学实际上是一种非常有效的学习方法,不仅可以巩固所学知识,而且可以发现问题,优化工作,甚至创造创新。

对于新员工来说,作为上级,你一定要希望他们能尽快独立,这样你才不会那么担心;对于老员工,你也希望他们能走得更远,承担更复杂的工作,分担你的烦恼。

指导下属的过程实际上就是训练他们的过程。当你成为一名经理,你有必要学习一些培训技能。

这里分享一套培训下属的四字口诀:

“我 说 你 听”;“你 说 我 听”;“我 做 你 看”;“你 做 我 看”。

第一个动作,“我说你听”。也就是口头指导。这一步的关键是交代到位,你可以遵循三个步骤来把事情交代清楚:是什么(What)、为什么(Why)、怎么做(How)。

“是什么(What)”,是指我接下来要你做的是什么事;

“为什么(Why)”,是指这件事对公司或对你个人的意义是什么,重要性有多高;

“怎么做(How)”,是指我建议你怎么做,一、二、三。最后这一步是帮助下属拆解任务、建立流程、强调重点。

这个过程,听起来觉得简单,但实际工作中,我们未必每次都能把每一点交代清楚。

举个例子:

比如,你是某公司的大客户销售总监,要让新入职不久的一个客户经理,给客户打个催款的电话。

不就是个电话吗?可能你扔下一句:

“小王,你提醒下我们几个大客户,该付款了。”然后你就离开了。

小王却感觉很纠结,没有办法安心地执行你这个命令。他不清楚客户不按时付款,到底有什么后果?客户要是拒绝了,他该怎么办?可是小王又担心问领导太多细节,作为领导的你嫌他这么简单的事都搞不清楚,会觉得他能力不足,看轻他。于是,他只好硬着头皮,犹豫再三,终于拨通了客户的电话。结果因为拿捏不好说话的分寸,最后把一两个老客户给得罪了。

而这个问题其实是可以用“是什么”“为什么”“怎么做”这套思维和行为模型去避免的。

用上面说的三个步骤,你可以这么说:“小王,我需要你今天帮我给我们几个大客户去个电话,提醒他们一下该付款了。”

这是“是什么”。把基本信息交代清楚。

然后,你要告诉下属,为什么给他布置这个工作,引起他的重视。

比如你可以说,“小王,向客户收款这事对公司的经营非常的重要,不然的话公司现金流都有可能会断。一个称职的销售人员,既要能卖得出去东西,也要能及时收得回钱。你前期对外销售表现得不错,回款这块,你也要学一学。”

这是“为什么”,既点出了公司的利益点,也点出了下属的利益点。

接下来,你还不能让小李直接拿起电话就打, 你要把具体怎么做,和他再拆解一下。

比如,首先你需要先了解对方的过往付款记录,然后,你需要找对客户的付款决策人;最后,才是拿起电话去追款。

至于电话里怎么跟客户沟通,你也应该把常见的注意事项告诉下属。

只有这样,下属对该怎么办好这件事,才算是搞清楚了。

完成了“我说你听”有时候是不够的,你需要再加上“你说我听”。

一方面,很多你认为是常识的经验和技能,对于新人来说,不是马上就能搞清楚;

另一方面,下属如果有不懂的地方,可能害怕你说他笨,不敢主动去问。

当然,在这一步,你不需要那么生硬地说:“你给我重复一遍。”

你可以把步骤和道理,切换到具体的场景里,让下属发表他的看法,提出自己的疑问。

比如,刚才的例子里,你可以这么对小王说:“那么如果你要给A客户打电话,你会怎么做?”

这时候小王开始分析对方的付款记录,关键决策人,并且假设了几个对方在电话里可能会出现的反对意见,这时候就可以给出你的建议了。

不要嫌“我说你听,你说我听”这两步太麻烦。

日本连锁便利店7-11的创始人铃木敏文,甚至提出,他和下属布置工作,要说三遍。他说一遍,下属复述一遍,刚转身要走,他把人家又叫回来,再听下属说一遍。

有些管理者,爱摆出老大的架子,总喜欢说:“这种小事,不要让我说第二遍”。很不幸,大多数下属,和你我一样,都是普通人,记忆力都严苛地遵循着艾宾浩斯遗忘曲线,刚说过的信息他们很快就忘记了大半。下属们也并不是会读心术的神仙,并不能随时读取上级大脑里面的信息。

第三个动作,是“我做你看”。

也就是亲身示范,大部分稍微复杂一些的任务,在下属刚接触的时候,你需要给他亲身示范。

需要注意的是,亲身示范不等于亲力亲为。

示范的重点是保证下属看得清楚、学得到,所以你应该遵守严格的流程和步骤,让下属学到良好的工作习惯。这一步,追求的是可复制的工作方法,而不是你自己觉得怎么方便就怎么来。

其实,亲身示范一方面是做给下属看,另一方面也能让你跟一线工作保持接触,很多时候只有你亲自去做,才会看到问题在哪,才知道怎么优化流程;也更容易在下属中建立信任。

所以,再拿那个例子来说,你其实可以当着小王的面,亲自给客户打个电话,示范整个沟通的过程,这样对下属来说,他掌握起来会更快。

那么上级做完了,下属看到了,是不是就结束了呢?

当然不是,就像我们不下游泳池,永远学不会游泳一样,下属是很难“看会”一件事的。所以还有“你做我看”这一步。

也就是跟着下属去工作,在他身边进行观察,过后进行反馈。

这个过程中,你得提醒自己不要陷入两种状态:

一种是“控制欲”太强, 在观察下属做事的时候,总忍不住打断他们。你需要做的,是记录下问题,事后再反馈。有的时候,你得找机会,让下属狠狠地“失败”一次,摔个跟头才记得牢。

另一种是“心太软”, 比如工作流程有五个步骤,下属跳过了一步,结果好像也没出什么问题,所以就过去了。但正确的做法是你一定要指出来,让他重新按照五个步骤走一遍。

在这里,我非常欣赏华为老总任正非的观点:先僵化、后优化、再固化。特别是新员工,先不要想如何创新,而是先把流程、操作步骤,老老实实地走一遍。

观察了之后,你再开始针对他的完成情况,进行一次反馈。

反馈主要围绕三个部分组成:表现好的地方、可以提升的地方和下一步的改变计划。

反馈的时候,要记得让下属自己先说,你再点评。

这样有两个好处:

一个好处是,给自己留足思考和观察的时间,你不仅要看到下属怎么做,也得了解他们怎么想,不要以为你真的就那么懂他们的想法;

另一个好处是,人对于别人的点评和建议,有一种本能的抵触情绪。你先说,下属很容易就开启了抵触情绪,很多话就未必听得进去了。

找到制约表现的具体行为点

最后你需要注意的是,有的时候,下属事情做不好,可能跟个人特质有关系,那么你培训下属的时候, 一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点。

举个例子:

某销售经理,各方面表现得都很优异,但就是业绩上不来。客户经常向他的上级投诉他,说他沟通有问题。但这个反馈还是太不具体了。到底是不会倾听,还是不会表达?是书面沟通?还是口头交流有问题?领导平时和他开会,都觉得他挺正常的。

这位上级就和被投诉的客户销售经理一起去拜访客户,马上上级就发现,原来这位销售经理在谈判桌上,非常容易情绪失控。

谈判,对方常常需要故意地给我们施加压力,有的时候会说风凉话,甚至不专业的谈判对象,会进行人身攻击。

通过一起拜访客户(你做我看)这位上级就发现下属在谈判桌上被对方施压的时候,特别容易“入戏”,情绪一上来,就什么也不管不顾了。很显然,下属是在沟通中的情绪控制上出了问题。

找到问题之后,作为领导的我们首先需要让对方认识到这个问题,然后针对性地加强引导和培训,包括可以推荐外部的学习和培训资源给他。

如果你发现下属身上有某些会影响到他职场发展的显著问题,不要觉得不好意思说,诚恳地指出来,会让他感激你。

最后,你要意识到培训也是你和下属建立心理契约的一个场景。

简单说,你要让下属明白:我培养你,你帮我做事,在你帮我把事办好的同时,你自己能力也提升了,受益的一定也包括你自己。

最后总结一下,培训下属,有四句口诀:

“我 说 你 听”交代清楚是什么、为什么、怎么做;

“你 说 我 听” 让下属重复,确保他理解了要点;

“我 做 你 看”亲身示范,不要嫌麻烦,不要跳步;

“你 做 我 看”观察的时候不要打断,反馈的时候下属先说你再说。

管理干货 ▏如何有效培训下属?

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