如何确保企业内训的投入有产出?

发布人:小e君 发布时间:2019-10-21 14:44:21
无论什么性质的企业,企业内训一定是提升员工业绩的方式之一。原因很简单,不是每个人生来就完美匹配某个岗位。也许专业性符合了岗位要求,但由于不善沟通和管理,导致团队士气不足,抱怨牢骚多,业绩受到影响。也许对人很有影响力,但做事系统性不强,标准化意识弱,导致做事缺少章法,经常扮演救火队员。无论哪种情况,主管和HR都需要及时识别诊断,根据岗位要求判断差距,而后设计解决方案,其中之一可能就是企业培训。

如何确保企业培训的投入有产出?

对企业内训最大的考验就是培训效果。HR最头疼的就是买了单的老板对培训效果不满意,认为没有看到员工的任何变化。员工也常常把培训当作福利或休假,每年必定要选择几门参加,培训后却总是一笑而过。
 

那如何能保证企业内训是有效的呢?我们先来看看我们是如何评估企业内训效果的。

培训效果评估一般有三个层次。

第一个层次:评估考核学员在课堂上对知识的掌握情况。一般会有课堂小测试或现场问答之类。这里反馈的是学员的专注、理解和接受情况。

第二个层次:学员对教材、讲师授课技能、现场准备等方面的评估打分。这里反馈的讲师与HR培训部对整体培训过程的设计及安排情况。

第三个层次:学员后续的转化方案,从计划到完成效果的评估。这里反馈的就是学员对所学知识的应用情况。(这部分常常被忽略)

现在,你已经能从上面这三个层次辨别出影响培训效果的关键因素了吗?

企业内训项目的设计、讲师的授课能力、企业内训后的转化都是影响培训效果的关键因素。而在这之前,还有一个非常重要的影响因素-企业内训需求的定义,它决定了后面三个影响因素的效果。没有准确的与业绩相关的培训需求,后面的一系列设计、授课等无论多么精彩,也是无法产生“对症下药”的效果。

而这些影响因素的背后都是由扮演不同角色的“人”决定的。那么一个有效的企业内训过程都会涉及到哪些角色,哪些人呢?(学员肯定自始至终都很重要,但此篇重点从管理角度谈,所以暂且不谈学员本人的影响)

首先是学员的主管,影响了企业内训需求。企业内训需求应该由主管提出,而主管产生企业内训需求缘于他观察到学员的意愿或能力不足对绩效产生了负面影响。

然后是HR和讲师,影响了企业内训项目的设计及实施。通常HR会协调内外部讲师资源进行分析、诊断、设计、实施、转化方式、跟踪等。(这部分此文不做重点)

最后仍然是学员的主管,影响了企业内训后的转化效果。主管要协助、支持培训转化,并反馈学员意愿和行为的变化。

显然,学员的主管举足轻重。然而,在企业里,学员主管比较容易成为“甩手掌柜”,把企业内训事宜交给HR便完事了,鲜少意识到自己在促进培训效果方面的重要性。
 

那么,学员主管到底有多重要呢?我们主要从培训前、培训中和培训后三个环节来细细解读。

企业内训前

如前所述,培训需求的产生缘于主管观察到所带员工的意愿或能力不足影响了业绩表现。在主管将此需求提交给HR后,HR会根据需求选择合适的讲师,设计适合的学习项目。设计好的学习项目在实施前最好征求一下主管的想法,确认符合业务部门的需求。

此外,在企业内训准备实施前,如有可能,HR在给学员发出培训通知的同时,也发送一封邮件给学员的直接主管,告诉他们:“你的下属xxx将参加xxx培训。此次培训的目的是xxx。通过此次培训,学员将学习xxx, 提高xxx能力,需要您在培训前的支持是xxx,培训后的支持是xxx。” (具体内容可以在这些基础信息上依据实际情况进行丰富)。这封邮件的目的是通知并邀请学员主管开始参与该学员的学习旅程。

因此,企业内训前,学员主管除了要在工作安排上保证学员有时间参加培训,还需要与学员有一次对话:谈谈为什么让他参加这个培训,期望是什么,并一起讨论培训后的转化如何开展等等,目的让学员清楚培训的目的、目标以及感受到被重视,这样积极的情绪非常有利于学员投入到培训过程中。这个谈话过程可以部分地运用教练的技巧,让学员对学习目标、转化行动产生意愿和信心,同时具备责任感。

这里的一个关键点是目标要落在实际工作的行为上,而不是知识的掌握上。比如,学习目标不是学会了6 Sigma的项目管理方法,而是用6 sigma的方法成功地解决了一个技术问题,这个落脚点让学员意识到“学以致用”才是参加培训的目的。
 

综上所述,我们可以看到企业内训前主管的参与主要集中在以下几个环节:

1. 提出确切的培训需求;
2. 确认学习项目的设计符合培训需求;
3. 合理安排学员工作时间以保证学员可以专心参加培训;
4. 培训前对学员提出期望,厘清目的,讨论转化;

如果能很好地落实这几点,那么培训效果的30%已经得到保障。
 

企业内训中

企业内训中的主要角色其实是讲师。可是,主管依然要扮演好支持的角色。比如,突然有临时状况或紧急任务发生,有的主管会下意识打电话给正在参加培训的学员,学员要么离开培训教室接电话,要么会很不好意思地跟讲师请假。这些情况都会破坏学习的专注性和连续性,严重影响学员参加学习的效果。

所以一方面,HR要制定严格的学习纪律并监督执行,比如不能带电脑、手机关静音、离开教室不能超过多少时间等等。另一方面,主管要提前有备案或替代人选,这些都传递出公司是否重视人才培养与发展的信息,只有感觉到了重视,学员才会积极投入到课堂中去,为培训结束后的转化行动做好铺垫。

本人曾经任职的一家公司,CEO非常重视人才培养与发展。据说,在早期的全球领导力项目中,学员还没有形成严格的学习纪律的习惯,有时会依然请假参加计划好的会议。CEO发现了这个情况,很严厉地请他立即回到培训现场,并要求以后提前做好备案,保证培训时间的专注与投入。慢慢地,大家都了解并认真遵守这个规则,重视人才培养的文化氛围也逐渐形成并沉淀为领导力的一个DNA。
 

企业内训后

企业内训后是关键。很多公司的培训都结束在培训课堂,评估一下讲师就算结束了,即使后续有一些作业,也没有跟踪。这样带来的结果就是学员在课堂上觉得很有收获,可是回到熟悉的工作环境里,立刻就进入了惯性思维和行为,造成了“培训是培训,工作是工作”的脱节现象,这也是导致很多人觉得培训没什么效果的重要原因之一。

那我们怎么做才能让企业内训真正起到促进绩效的效果呢?

我们明白,企业内训是为了“提升”,而“提升”本质上就是“改变”,“改变”就意味着要与既有的思维习惯和做事习惯做斗争,本质上,就是我们自己与自己较量,而只有建立了新的思维模式或习惯才意味着“提升”实现了。组织上要尽力促使提升实现,就需要主管全程给予学员强有力的支持:从建立“改变意愿”到落实“转化计划”。

建立“改变”意愿体现在培训前的对话中,此处不再重复。让我们重点来看看培训后的“转化”计划及实施。

首先我们先来理解一下“转化”的重要性。

70/20/10学习原则很清晰地显示,一个人的能力提升70%来源于本岗位的工作实践(做),20%来源于专家、领导、同事的经验分享(听),10%来源于培训(学)。所以如果没有“做”这个部分的实践和训练,20%和10%的学习效果便会流失。这个道理我们很容易理解,就如学习驾驶不是掌握了理论就能开车,而是理论之后无数的实践才能帮助我们掌握这个技能。孔子曰:“学而时习之,不亦说乎?”,此处的“习”是练习、实践。真正的快乐来源于学习之后你通过不断的练习掌握了它,是这份“我能”的成就感带来的具有激励性的喜悦。

“转化计划”可以非常多样化,根据实际岗位要求和环境设计。例如可以完成一个项目,可以内部分享,可以尝试新的工作方式,可以开发一个内部课程,可以建立一个新的系统,许多的“可以”来源于对培训项目的期望,即在实际中带来什么变化和提升。

以什么方式落地并评估则由学员与主管共同商议决定,实施过程遵循PDCA循环。在实施过程中,主管与学员要定期会议,回顾进展,给与反馈,进行必要的调整。
 

HR可以通过主管反馈进行跟踪和记录。

只有在工作上可以看到提升了的业绩表现,我们才可以说培训是有效的。这时,学员、主管和公司获得了共赢。

看到这里,也许你会由衷感慨:主管对培训效果的影响不是一点点啊!不过,能做到这么系统,这么细致管理培训的公司少之又少。原因很简单,大多数公司对培训的认识还是停留在学员及课堂学习这个局部环节,忽视了创造整体“学习+实践=提升”的环境,自然很难获得期望中的效果!

最后,送给大家一句话:好的培训,始于绩效,终于绩效!


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